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錦江執(zhí)擘 7天重生——經(jīng)濟型酒店觸底反彈的生機

2020-09-22 13:24 來源: 編輯:鳳凰網(wǎng)房產(chǎn) 瀏覽量:0

不得不說,以7天、如家、漢庭為代表的經(jīng)濟型連鎖酒店品牌,走過了波瀾壯闊的15年——經(jīng)歷了早期的速度與激情、也遭遇了史上最艱難的三年(2014-2016)、更撞上了新冠疫情黑天鵝事件。盡管從產(chǎn)品生命周期的角度來說,經(jīng)濟型酒店似乎進入了衰退期,但作為消費群體最廣泛的酒店品類,它依然在各大酒店集團占據(jù)極其重要的戰(zhàn)略地位。

舉個例子,7天酒店之于全球第二大酒店集團錦江的正貢獻至少有三:規(guī)模貢獻——近3000家門店的規(guī)模貢獻,帶來極其可觀的市場儲備和營收增長;會員貢獻——截至目前,7天酒店共計貢獻會員量約5000萬,并以每天、每家門店不低于3個新增有效會員的速度遞增;全球化貢獻——7天酒店已拓展10余個海外城市,助推錦江酒店全球化進程。因此,各大酒店集團非但不會放棄經(jīng)濟型酒店,反而被黑天鵝撞了一下,更像是開啟了重生的大門,2020年又開始關注和重返經(jīng)濟型酒店領域。日前,7天酒店家族公眾號發(fā)出《很高興認識你,老朋友》一文,拉開了7天酒店“新定義,再出發(fā)”的序幕。

然而,就像經(jīng)濟型酒店的規(guī)模不是一天長成的一樣,它的發(fā)展問題也是時間留下來的頑疾。

“其一,戰(zhàn)略上重視度不夠,戰(zhàn)略專注中端酒店,包括資源、機制、激勵未能傾斜經(jīng)濟型酒店。其二,產(chǎn)品和品牌雖然做了很多改變,但可能未必能打動投資人和消費者的心;其三,原7天品牌團隊有很多跨界優(yōu)秀人才,但人員調(diào)整比較頻繁,加上從事酒店運營管理的人才不多,7天在產(chǎn)品打造、品質(zhì)提升、市場銷售、運營管理上比較薄弱。但無論酒店定位在什么檔次,都需要回歸住宿的本質(zhì),回歸運營的初心。”錦江酒店(中國區(qū))總裁常開創(chuàng)坦言,當錦江酒店把簡約事業(yè)部整合到上海,把7天戰(zhàn)略任務交到我手里,當時的真實想法是突然給了一個千斤重擔,既倍感榮幸又深感任務艱巨,更是對團隊和我個人的嚴峻考驗,但在錦江的戰(zhàn)略版圖里,7天這塊戰(zhàn)地必須拿下,雖然任重道遠,我也欣然接受、樂于挑戰(zhàn);很快,我便和品牌營銷中心陳煜一起,用一個多月的時間完成市場調(diào)研,并和7天品牌團隊進行深入交流,制定了新7天重振輝煌、重新出發(fā)的方案,向張曉強董事長匯報后,迅速發(fā)動團隊實施創(chuàng)新和升級。

錦江酒店(中國區(qū))總裁常開創(chuàng)

7天的問題點與破局點,映射的正是當下經(jīng)濟型酒店的困境與自我救贖。有時候必須得承認“所謂萬丈深淵,也是前程似錦”。但要對一個承載15年歷史的成熟品牌下手,是需要膽識、實力和智慧的。有沒有新打法,歷史困難何解?這場重生之戰(zhàn),想贏,必須要下定決心下硬功夫——穩(wěn)、準、狠。

發(fā)軔于產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌升級

——“自在7天,好睡天天”

就像一千個讀者就有一千個哈姆雷特一樣。承載一代年輕人青春記憶的7天,尤其是在80后的學生時代有著很深刻的品牌印象,常開創(chuàng)心中,7天是著對中國連鎖酒店的初認知,也陪伴了青蔥奮斗的許多年。那時候就覺得七天好,價格實惠,住的舒心放心。他對7天是有情懷的,所以是帶著感情去重塑7天。

作為“一中心三平臺”成員之一的錦江全球創(chuàng)新中心,雖鮮少出現(xiàn)在公眾視野,但它卻是整個錦江酒店的“最強大腦”—— 存量酒店升級,海外品牌本土化入市、創(chuàng)新品牌研發(fā)深化、創(chuàng)新模塊化產(chǎn)品方案以及前沿酒店設計及建造技術研究運用等,皆出于此。

“??倎砀覀兩塘窟@件事情的時候,他對7天產(chǎn)品有自己的理解,學生時代與同學旅行,選擇住7天,7天一路陪他成長,他也看到了7天的成功輝煌,他希望這個產(chǎn)品在他手里變得更成功。我們創(chuàng)新中心確實覺得壓力也很大,但是我們也感到很興奮。”錦江國際集團副總裁、錦江全球創(chuàng)新中心負責人周維表示,就品牌升級本身而言,7天品牌面臨的問題足夠復雜、也足夠困難,所以7天酒店的創(chuàng)新升級更需要精準的市場洞察和縝密的解決思路。

錦江國際集團副總裁,全球創(chuàng)新中心總負責人周維

作為家喻戶曉的品牌,7天就是革了傳統(tǒng)招待所的命而誕生的,品牌成立之初就在一定程度上刷新了大眾對旅游住宿的固有印象,對于行業(yè)的意義不可置否,15年來也未曾停止品牌升級和產(chǎn)品迭代的步伐,筆者在《復盤7天酒店15年:經(jīng)濟型酒店的底牌與未來》一文對此曾有深刻解讀。周維及其團隊有壓力,那是肯定的。但“最強大腦”的錦江全球創(chuàng)新中心的效率也是驚人的——從最初的探討、第一場頭腦風暴會,到最后的樣板間落地完成,前后不過三個半月的時間,周維所秉承的升級原則就是“不溫不火、不多不少,恰到好處”。

從官宣文來看,7天此次升級分為三個部分:一是品牌形象升級,使其在呈現(xiàn)全新視覺體驗的同時兼顧消費者對7天認知的熟悉感(不至于產(chǎn)生“山寨”的錯覺);二是品牌態(tài)度升級為“自在7天,好睡天天”,主張舒適自在、自由高效、活力風趣,將7天的“好睡”核心和“快樂”文化融合在一起;三是品牌體驗升級,用“綠色、健康、智能、共享、文化”五大關鍵詞、賦予體驗更多驚喜。

7天酒店3.0大堂公區(qū)

“7天酒店的創(chuàng)新理念,以相對公正的消費者視角為出發(fā)點,我們沒有全盤否認7天的過去,而是抽絲剝繭,將7天的品牌資產(chǎn)進行了一個全方位的盤點;我們?nèi)ンw會品牌創(chuàng)立的初衷,去解構產(chǎn)品、服務設計的思路,去和7天的老會員們溝通,我們發(fā)現(xiàn),顧客對7天酒店的期待并沒有本質(zhì)上的變化,只是從符合期待的住宿體驗變化為超越期待的住宿體驗,所有的需求依舊集中在住宿上。因此,我們更聚焦地去整理7天品牌升級的思路,將消費需求,轉(zhuǎn)化成設計思路,最終塑造出滿足投資人期待的投資產(chǎn)品。”周維認為,此次升級應該算是真正意義上的全新7天的第一代產(chǎn)品,其很多創(chuàng)新都源于錦江創(chuàng)新中心的模塊化服務,比如“錦江純凈客房”方案、“錦江智能客房”模塊化方案、“FitUp”健身房方案等等。

7天酒店3.0健身房

在經(jīng)歷幾代產(chǎn)品升級迭代之后,經(jīng)濟型酒店已經(jīng)出落成為一個有顏有內(nèi)涵的姑娘,看上去賞心悅目、體驗過很舒服,符合大眾的審美和對品質(zhì)的需求。不得不說,7天3.0還是有些超出了筆者對經(jīng)濟型酒店升級的期望值,一些產(chǎn)品設計和體驗甚至趕超了中檔酒店,有些小驚艷。周維認為,7天一定是經(jīng)濟型酒店里非常有個性的那個姑娘——不同于放蕩不羈,她的個性,能讓你一眼識別她記住她、而且總能讓身處其中的人找到一些小確幸。

7天酒店3.0客房效果圖

7天3.0的小確幸之純凈客房解決方案

如果沒有這次采訪,或者采訪中周維沒有提及,或許不會有很多人知道,7天3.0產(chǎn)品的操刀人是從錦江全球創(chuàng)新中心所主辦的設計大賽中脫穎而出的設計公司。

“這次操刀團隊在很多酒店設計師眼里可能就是一群孩子,他們連酒店行業(yè)專業(yè)知識都沒有,但他們就是從客人的視角去想象和設計我們新7天的產(chǎn)品;常總和他的團隊更多偏重于品牌運營和發(fā)展、最了解消費市場和加盟商的情況;我們創(chuàng)新中心更了解品牌從無到有再到升級的全部規(guī)劃。所以,新7天是我們?nèi)胶狭Φ膭?chuàng)新,我們也通過這次7天升級讓大家真正知道了怎樣的合作模式是最好的。”周維補充道。

財經(jīng)人士表示,當前國內(nèi)經(jīng)濟型和中端酒店結構性不平衡,未來連鎖酒店成長來自經(jīng)濟型產(chǎn)品升級;而從各大集團目前的產(chǎn)品結構占比來看,經(jīng)濟型酒店依然是主力。未來經(jīng)濟型酒店領域的品牌升級迭代的需求巨大強勁。這也就意味著,全新7天品牌在產(chǎn)品力上有著超強競爭優(yōu)勢,有機會重新贏得消費者和投資人的信心。

“7天始終圍繞經(jīng)濟型酒店市場,打造輕中端品質(zhì),但控制造價?,F(xiàn)在我們要接受市場的考驗,在北上廣深等一二線城市先行復制、看經(jīng)營結果——消費者喜不喜歡、體驗好不好,投資人喜不喜歡,能不能多賣50元,能不能做到我們所期待的商業(yè)回報。”常開創(chuàng)強調(diào),這不是新7天的終點,而是起點,“未來我們希望在6萬之內(nèi)還可以再升級——造價更優(yōu)、品質(zhì)更好”。

特殊時期非常手段,強運營、強管控、搶占市場

——“要讓7天品牌重新值錢賺錢”

回顧中國酒店業(yè)發(fā)展史,經(jīng)濟型酒店的問題和矛盾,始于2014到2016這三年,尤其是在2016年開始出現(xiàn)集中式爆發(fā)——由于上升期的超強盈利效率,經(jīng)濟型酒店被當作投資產(chǎn)品迎來投資熱潮,熱到失控,各大經(jīng)濟型酒店品牌迎來了規(guī)?;顺?然而瘋狂規(guī)?;碾[性問題也日漸凸顯,突出表現(xiàn)為平均每家店的RevPAR下滑速度加劇,加盟商集體反水事件背后也是“經(jīng)濟型酒店不賺錢”。2017年開始,經(jīng)濟型酒店集體走上下坡路,貼在它身上的“唱衰”標簽也一路相隨——經(jīng)濟型酒店不掙錢了、經(jīng)濟型酒店太LOW了、經(jīng)濟型酒店賣不起價等等。這些年,投資人對經(jīng)濟型酒店的投資信心和熱情大打折扣。

這也就是意味著,想要7天重生,7天人必須要讓投資人相信“經(jīng)濟型酒店品牌值錢,7天酒店賺錢”。

“7天不在于多品牌發(fā)展、而是單一品牌極致化,它要在7天的定位上往輕中端去做品質(zhì)升級——在物業(yè)選擇、投資改造、運營體系、客戶體驗上全面改革,7天不能往下做、否則沒有未來,應該往上做。”常開創(chuàng)在采訪中向筆者深度剖析了7天3.0的商業(yè)模式創(chuàng)新——在產(chǎn)品升級上靠近中端,特別強化了衛(wèi)生間干濕分區(qū),引入更好的助眠產(chǎn)品——定制席夢思、專利好眠枕、裸睡級布草、3 秒速熱恒壓出水等等,純單房造價在3.9萬內(nèi)。在品牌價值層面,品牌核心價值重新提煉之后,包括品牌形象、盈利模式、運營模式、管控模式等煥然一新,更受市場青睞,具備更高品牌溢價;在加盟模式上,優(yōu)化標準、提高門檻;在管理模式上,堅持“沒有滿意度就沒有消費度”, 從選店、籌建、團隊、運營、收益等非客房收入建立完整、高效的運營閉環(huán)管理機制。特別在后續(xù),智能、科技、數(shù)字化降本增效將成為創(chuàng)新的核心。

通過7天酒店3.0品牌升級,產(chǎn)品和品牌模型已經(jīng)升級完成,其重點在于運營端的落地執(zhí)行。

實際上,在今年錦江酒店中國區(qū)的組織架構調(diào)整時,“強管控”模式已經(jīng)開始——包括7天在內(nèi)的簡約事業(yè)部被調(diào)整到上??偛矿w系,錦江國際集團副總裁、錦江酒店(中國區(qū))董事長/首席執(zhí)行官張曉強在5月接受邁點《大家》專訪時明確表示“我們鼓勵自由的創(chuàng)想、自由的溝通、自由的辯論,但當門店發(fā)展到千家萬店的時候,責任是放在第一位的。如果再談自由,那就只能自由地死去。把它必須要納入到一個非常嚴厲的體系當中,讓它融入其中,經(jīng)過狂風暴雨的洗禮,它才能夠成長。我們必須要經(jīng)過洗禮。” 毋庸置疑,全新的7天需要一個運營經(jīng)驗豐富、執(zhí)行力超強的負責人來帶領團隊打硬戰(zhàn)。

“懂運營、會用人”的蒲青山被選中出任錦江酒店(中國區(qū))副總裁、上海總部簡約事業(yè)部負責人。蒲青山是連鎖酒店業(yè)的資深運營專家,在維也納期間,他很長一段時間都是負責一線門店、有著“開一家店火一家店”的傳奇戰(zhàn)績。接任前,他正在負責人力資源的工作,有人說簡約是個深坑深不見底,有人說這個深坑很快會觸底反彈,他會撿個便宜。

錦江酒店(中國區(qū))副總裁、上海總部簡約事業(yè)部負責人蒲青山

“對重新干回運營、回到前線打仗,我沒有任何顧慮。錦江的戰(zhàn)略已經(jīng)制定好了,所有一切都規(guī)劃好了,我來就是強執(zhí)行。”蒲青山立下 “做不好隨時下課;下課沒選擇的,不會給你換崗、直接走人”,并且很快找到了方向——要想解決歷史問題提升業(yè)績,必須靠強運營攻堅。

7天酒店強運營攻堅戰(zhàn)分三步走:

首先,在新7天沒有全面落地之前,蒲青山要求3000多家門店向中檔酒店看齊——保持門店的整齊干凈漂亮,完全按照中檔酒店標準來執(zhí)行衛(wèi)生和服務流程,用飽滿的精神和笑容加深客人品牌印象,吸引walk-in客人提升回頭率。因為,門店形象是強運營(搶市場)的先頭兵。

其次,依靠“海陸空”立體化作戰(zhàn)方案強攻搶市場:空軍部隊——錦江WeHotel直銷預訂系統(tǒng)+OTA全面覆蓋,可以貢獻80%客源;海軍部隊——品牌私域流量運營,以會員為軸心多渠道鏈接構建客戶蓄水池,通過7天升級后共享空間營造場景、對店總和運營團隊進行私域營銷賦能,提升會員粘性和忠誠度;陸軍部隊——復制維也納的銷售鐵軍模式,發(fā)動攻堅店店長開展?jié)M房搶客。

最后,要改變部分老加盟業(yè)主的投資理念。在普遍唱衰經(jīng)濟型酒店的大背景下,一些老加盟業(yè)主轉(zhuǎn)向翻牌投資中檔品牌,7天要幫助這部分投資人算清賬,在中檔酒店投資紅利消失的情況,由于經(jīng)濟型酒店的客房面積更小、對物業(yè)條件沒有中檔酒店高,同等面積之下,單房投入低、出房率高的7天,能獲得更高坪效(7天200 X2的房費收入高于中檔酒店300X1的收入),如果效仿中檔酒店做鐘點房、它的翻房率會更高,加之200元的客群更多,綜合坪效7天優(yōu)于中檔酒店;另一方面,對于暫時不愿意翻新改造的老投資人,7天可以先行投資或者和GPP供應商合作免費在其門店翻改一兩間樣板間提價售賣,一旦翻改客房賣價更高賣得更好,投資人自然會改造一層樓甚至整家店。“打造品質(zhì)翻新示范店,將助力7天在存量市場大戰(zhàn)拳腳、并輻射到三四五線城市。”

“以一線、新一線和二線城市為核心塑造品牌形象,重點規(guī)?;季钟谌€至六線城市的高性價比普適型酒店”,是7天從“解決經(jīng)濟型酒店歷史問題”角度為拓展所做的強運營強管控策略,在實際落地過程中,對于那些不重視品質(zhì)和用戶體驗的門店限期整改,屢次不改分店必須清退,我們捍衛(wèi)品牌的價值,對品質(zhì)問題零容忍。

而筆者對于其中某些強運營持一定懷疑,譬如“今天的酒店營銷是否要重返瘋狂地推的年代”?對此,蒲青山表示,房間空著就是虧損,滿房是最低標準的要求,只有滿房才能考慮提高房價和收益,特殊時期非常手段。

重整7天的第一刀從7天309家直營店開始,首批選擇19家攻堅店定點強攻。比如,一些區(qū)域已經(jīng)建立“城市滿房沖沖沖”群,所有店長全部在線,每天都忙到晚上兩三點,直到區(qū)域內(nèi)全部門店滿房。經(jīng)過兩三個月的猛攻,7天直營店RevPAR已經(jīng)趕超了同體系內(nèi)的IU和派,超出7天加盟店RevPAR10元以上。

“7天的投資額度更適合那些手里有三五百萬資金的初始投資人,我們要算好帳做出案例,來讓投資人相信7天能夠做大做強,跟著7天賺更多的錢,一路成長成熟、將來更好地投資中檔酒店,錦江酒店(中國區(qū))有那么多品牌,我們其實可以陪他們走一輩子。”在蒲青山的一番話中,筆者感受到了鐵腕兒的別樣柔情。

重資源重機制重壓強,培養(yǎng)店長狼性

——“連鎖酒店的核心不是復制產(chǎn)品、而是復制人”

疫情黑天鵝在重創(chuàng)全球經(jīng)濟的同時,更是改變了很多個體的命運,“人”成為其中最大的不確定性。有財經(jīng)媒體人表示,“創(chuàng)業(yè)者只有把國家、社會、時代、技術與個體命運相結合,才能精準把握未來趨勢”。疫情讓酒店業(yè)更加感受到了“人”對于這個行業(yè)的重要性——疫情之下,行業(yè)因為人的流動性而凍結停滯、恢復提振、慢慢走向復蘇。身處這樣的行業(yè),一家酒店集團、一個酒店品牌、一家門店的興衰成敗,自然也就因“人”而定。

眾所周知,上??偛砍袚隋\江酒店中國區(qū)比較重的戰(zhàn)略任務。單從品牌矩陣上可以看出,所轄11個品牌里涵蓋了經(jīng)濟型、中端、高端三個不同檔次,其中也包括了集團收購的絕大多數(shù)的海外品牌。如何順利完成以7天為代表的簡約系品牌的組織優(yōu)化和產(chǎn)品升級;如何助推新引進的海外品牌和新創(chuàng)品牌進入規(guī)模發(fā)展效益提升的快車道;如何賦能中檔成熟品牌維也納國際完成品牌升級、形象煥新、進一步降本增效提升盈利能力……綜合而言,上海總部勢必要通過品牌差異化發(fā)展,達到深耕國內(nèi)的目標,讓優(yōu)者更優(yōu)、強者更強,實現(xiàn)對錦江酒店(中國區(qū))的貢獻最大化,其中當務之急,就是優(yōu)先完成7天酒店的創(chuàng)新升級,和全國門店的落地推廣。

去年11月,筆者在聯(lián)誼大廈16層采訪常開創(chuàng),彼時的上??偛繄F隊6個品牌事業(yè)部加5大區(qū)域公司的總?cè)藛T數(shù)量不到100人,管理著將近1000多家店;今年9月再次采訪他時,位于東錦江的上??偛恳呀?jīng)有了2層樓,此時彼時的上海總部團隊11個品牌事業(yè)部加5大區(qū)的總?cè)藛T數(shù)量不到360人,管理超5000家店。采訪中,常開創(chuàng)也流露出發(fā)自內(nèi)心的自信,“2019年我們超額完成了錦江集團給我們的任務。今年疫情爆發(fā),對行業(yè)沖擊很大,曉強總要求上??偛渴軅钶p,恢復最快,在疫情期間,團隊全力以赴聚焦這個要求。”

坦白講,無論是組織架構的編排,還是集團高管強勢表態(tài),相較于優(yōu)先發(fā)展中高端品牌的戰(zhàn)略取舍,7天在錦江酒店(中國區(qū))重回了戰(zhàn)略高地。把7天放在錦江酒店(中國區(qū))上??偛浚褪菑慕M織體系和戰(zhàn)略人才方面給予了7天高度的重視和支持。這為7天重生奠定了堅實的后盾。

“7天酒店的成功,需要模式的創(chuàng)新,并具備快速升級、復制的能力,對投資人和消費者的承諾也要全部兌現(xiàn),并且我認為酒店的核心不是復制產(chǎn)品,而是復制人,7天想要有未來,就必須有人,店長就是支撐品牌創(chuàng)新和發(fā)展的核心。”常開創(chuàng)表示,7天人才培養(yǎng)必須要強調(diào)運營管理的狼性,以結果為導向,大量培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)店長尤其是年輕店長,這既與錦江深耕國內(nèi)的戰(zhàn)略相吻合,也符合中國內(nèi)循環(huán)戰(zhàn)略發(fā)展需要。

事實上,各大酒店集團在2020下半年紛紛開始逆勢“跑馬圈地”拋出擴張計劃,店長隊伍恰恰是拼在一線的最強利器。重塑7天,需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略人才,更需要能打勝仗的精兵悍將,特別是在7天重回線下門店運營重心的當務之急。

過去的一個月,要算酒店業(yè)提振的亮點事件, “7天種子店長強化班”絕對排在前列。從7月1日到8月18日,錦江酒店(中國區(qū))集最優(yōu)資源全力為7天品牌復興、門店業(yè)績提升做好人才保障,聚焦人才選拔、培訓賦能、訓后業(yè)績跟蹤三大模塊,培養(yǎng)輸出優(yōu)秀人才。7天種子店長強化班的講師天團都是常開創(chuàng)從集團VP和身經(jīng)百戰(zhàn)的講師中親自選定邀請的;開班三期,張曉強和常開創(chuàng)到場講課三期;3期集訓,120名種子店長奔赴全國,生根發(fā)芽,為7天復興奏響凱歌。

“我們對種子班選人是有要求的。原7天店長,其他中檔品牌的優(yōu)秀副總,業(yè)績很厲害的銷售經(jīng)理都可以報名。我的要求是,品牌必須要派行的人來,我要選人。”蒲青山回憶說,第一期很累很痛苦——因為雙方都在選擇與被選擇中糾結,尤其是中檔品牌管理人才對于“7天”的未來還是有些忐忑,動員工作沒少做,好在導師陣容夠強勢,第一期61人開班;第二期人就多起來;等到了第三期,報名人數(shù)嚴重超標,還篩了很多人。

蒲青山認為,賦能是給員工信心的第一步,要培訓他們,告訴他們到底怎么去做酒店;而對于7天店長的培訓必須要打破傳統(tǒng)思維——經(jīng)濟型只給經(jīng)濟型理念,他要求7天店長必須要跟著錦江的中高端品牌一起成長。在錦江大學的店長培訓班,他不要7天店長被區(qū)別對待、被單獨開班,他要7天的店長融入中檔端品牌,跟上他們的節(jié)奏。

正如張曉強在7天種子店長強化班的開班辭所言“好的種子必須破土、發(fā)芽、成長,組織將保駕護航”。兩次采訪,常開創(chuàng)都重點強調(diào)“要給熱愛酒店,對酒店有夢想的人一次重新選擇的機會”。在他看來,想讓人才的種子在7天發(fā)芽,就必須先改造土壤;人才不是在溫室里,而是要去市場上接受風吹日曬,慢慢成長錘煉。

7天通過改變薪酬結構、改變福利待遇、改變業(yè)績提成、改變運營的模式,來改造土壤吸引年輕人,讓他們看到前景(錦江就是一個人才蓄水池循環(huán),在這里可以從7天店長成長為中高端酒店店長,甚至輸送到國外的品牌酒店,甚至其他體系;也可以從一店之長成長為多店之長、區(qū)長、省長,甚至更好的職位——只要人生有挑戰(zhàn)有歷練,職場就有無限可能)、錢景(優(yōu)化后的7天店長基礎薪資待遇含基本工資、績效工資、城市津貼/房量補貼等福利補貼、綜合水平接近中檔酒店店長水平;通過智能和科技去中間化員工,降本增效,實現(xiàn)一個人干三人活拿五個人;提成收入多勞多得、上不封頂,提成激勵機制向中端看齊——把個人的錢途和門店營利做價值交換)、前途(人生不止收入和事業(yè)還要有理想和抱負,要培養(yǎng)“四化”人才,即市場化——物競天擇接受考驗,專業(yè)化——分工精細尊重所長,職業(yè)化——跨領域的思維與素養(yǎng),國際化——跟上錦江全球化擴張的腳步)。

“錦江走了85年,需要完全市場化、專業(yè)化、職業(yè)化、國際化的年輕人才,來自五湖四海,能走進來也能走出去,這樣才是真正國際化的企業(yè)。年輕人是7天的未來,但年輕人千萬別把平臺當本事,要讓平臺成就自己,在這里學了降龍十八掌,五掌要能打出十掌功力。”常開創(chuàng)指出,現(xiàn)在中國有780萬學生待就業(yè),還有很多海外留學生回來中國,錦江作為民族品牌、國企擔當——不會惡意相互挖角,錦江一直致力于培養(yǎng)人才,如果不是疫情,今年又會安排大量年輕干部國外學習,創(chuàng)造大面積學生就業(yè)、促進人才內(nèi)循環(huán),希望通過年輕人管理年輕人、通過年輕人感染年輕人,造就一批熱愛酒店業(yè)的人,去往更多城市尤其是三到五線城市,讓他們住得起7天,對7天形成新印象。

而與此同時,店長狼性的養(yǎng)成自然也離不開強壓,強壓才能激發(fā)人的動力和潛能。就像常開創(chuàng)、蒲青山會立下“干不好就下課”的軍令狀一樣,賽馬機制會讓7天展開內(nèi)部PK,競爭做業(yè)績、做品質(zhì)、做出租率,內(nèi)部良性競爭是為了人才更好的市場化,物競天擇,適者生存,優(yōu)勝劣汰本身就是大自然規(guī)則。在內(nèi)部遵循能者上,庸者下,只有這樣才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,才能打造精簡,精干,高效組織。

小結 //

如果“仰望星空,腳踏實地”是長期主義最好的詮釋,7天在筆者心中更像是一個探索者,仰望星空15年,插著創(chuàng)新的翅膀,探索出經(jīng)濟型酒店業(yè)態(tài)和中國酒店業(yè)的新發(fā)展,成就了7天品牌的輝煌;投入錦江的7天,腳踏實地地回歸了酒店業(yè)的“運營”本身,在回望歷史中發(fā)現(xiàn)問題、探知解決問題的方式方案,這將會是一個煥發(fā)新生的7天品牌。已經(jīng)成為全球第二大酒店集團的錦江酒店集團,將會帶著7天品牌一起走向巔峰。

全新7天,首戰(zhàn)九月,將于“9/24投資人大會暨升級發(fā)布會”& “9/28錦江展”亮相

據(jù)透露,錦江酒店(中國區(qū))希望在2023年躍居世界第一;7天的目標很簡單——超越頭部、成為賽道第一。毋庸置疑,7天重生,就是錦江成為全球排名第一酒店集團的前夜操練。

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