江湖許久不聞宗馥莉 娃哈哈何時(shí)再出爆品

娃哈哈要由內(nèi)而外、自上而下地進(jìn)行創(chuàng)新升級(jí)，也就是說從整個(gè)內(nèi)部體系到外部市場(chǎng)，再到產(chǎn)品、渠道、場(chǎng)景、品牌，方方面面都要做創(chuàng)新、升級(jí)跟迭代，這不只是單一一個(gè)點(diǎn)的問題，而是全方位多維度的需要。

宗馥莉再一次被推到了風(fēng)口浪尖。

近兩日，網(wǎng)絡(luò)有消息稱，宗慶后獨(dú)女宗馥莉曾在美國(guó)秘密結(jié)婚，并且生了一對(duì)龍鳳胎，哇哈哈方面并沒有對(duì)此進(jìn)行任何表態(tài)，目前消息真假難以判別，部分消息已經(jīng)被刪除，但是還有很多細(xì)節(jié)文章依舊存在。

這些年以來，以單身不婚為標(biāo)簽的宗馥莉，其婚姻狀況一直是坊間關(guān)注的話題。

八卦歸八卦，宗馥莉畢竟是一名商業(yè)人物，自從宗馥莉參與娃哈哈管理以來，推出了很多新產(chǎn)品，但是目前來看，似乎沒有一款產(chǎn)品超越宗馥莉本人的知名度，都存在點(diǎn)不溫不火的尷尬局面。

如今想到娃哈哈，人們最先想到的大概是AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線、礦泉水，可能還會(huì)想起爽歪歪，其他的品類恐怕很少有人能說的出來，而上述相對(duì)知名的產(chǎn)品，也都超過15歲“高齡”。

缺少新款爆品、疑似失去優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)、營(yíng)收連年下降，是宗馥莉不夠努力，還是創(chuàng)造性不夠，抑或是其在美國(guó)所學(xué)理論不適用于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)?娃哈哈還不出爆款，宗馥莉要負(fù)多大責(zé)任?

01

產(chǎn)品：依舊還在吃老本

“我們就進(jìn)營(yíng)養(yǎng)快線、AD鈣奶，其他的沒進(jìn)，礦泉水都基本沒人要。因?yàn)樗?娃哈哈)礦泉水看起來就像一塊錢的，包裝不精致，但是賣兩塊。他家沒啥其他賣的好的產(chǎn)品。我覺得主要是宣傳力度太小了，包括廣告和線下陳列這些，都做的不好。”

李強(qiáng)在山西太原郊區(qū)的一所大學(xué)有一個(gè)賣水的攤位，他表示娃哈哈的經(jīng)銷商會(huì)在他進(jìn)貨的時(shí)候推薦產(chǎn)品，但是他從來不聽。“(娃哈哈的其他產(chǎn)品)好多都沒聽說過，你想，可口可樂、百事可樂，還有后來出來的元?dú)馍诌@些，知名度其實(shí)已經(jīng)很高了，但是還是花錢做很多產(chǎn)品的廣告，還有線下鋪?zhàn)约旱年惲泄?。娃哈哈都沒有。”

各地經(jīng)銷商對(duì)于娃哈哈品牌營(yíng)銷投入低的抱怨，已經(jīng)形成一定基本共識(shí)。

天津的潘哥在超市觀察到的飲料陳列情況，一定程度上印證了李強(qiáng)的觀點(diǎn)。

潘哥去的第一家超市貨架有五層，娃哈哈在從上往下第二層，并非最好的位置，但因?yàn)樵诔袖佋O(shè)了一個(gè)陳列柜，全是娃哈哈的飲料，所以這家超市里娃哈哈的陳列比例相對(duì)較高。而在沒有鋪設(shè)陳列柜的第二家超市中，AD鈣奶和爽歪歪在貨架最底層，娃哈哈八寶粥在貨架的邊緣擠著，娃哈哈礦泉水也沒有占據(jù)有利地形。“第二家超市，康師傅是大頭。”潘哥說。

在潘哥發(fā)來的照片中，即便是擁有一個(gè)陳列柜的娃哈哈，看起來也十分單調(diào)——四層的陳列柜，除了兩瓶AD鈣奶，其余全都是營(yíng)養(yǎng)快線。

至于在海口、杭州，筆者隨機(jī)觀察了路邊和高鐵站的幾家便利店，娃哈哈在陳列的飲料中占比幾乎都不到5%，遠(yuǎn)低于康師傅、農(nóng)夫山泉、可口可樂等巨頭，也低于元?dú)馍值刃缕放啤?/p>

杭州某全家中娃哈哈的產(chǎn)品似乎只有450ml AD鈣奶一種，?？诘穆愤叡憷曛谐霈F(xiàn)了娃哈哈冬瓜蜜——這款產(chǎn)品陸玖商業(yè)評(píng)論在其他地方均未見到。

根據(jù)陸玖商業(yè)評(píng)論多地作者的親身購(gòu)物體驗(yàn)，娃哈哈沒有新品，也并未感覺到娃哈哈在哪個(gè)市場(chǎng)有優(yōu)勢(shì)。對(duì)于“娃哈哈在下沉市場(chǎng)仍然有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)”的觀點(diǎn)，李強(qiáng)也不太認(rèn)同：“我們這附近好多人一個(gè)月就掙兩千多，我覺得已經(jīng)算下沉了，娃哈哈也沒見賣的太好。”

山東平度古峴鎮(zhèn)開超市的欣怡同樣覺得，娃哈哈賣的一般：“(針對(duì))小孩的飲料太多了，我賣的好的，像蒙牛優(yōu)樂多、旺旺、君樂寶活菌、伊利酸酸乳，還有其他好幾個(gè)。娃哈哈也賣，沒有明顯優(yōu)勢(shì)。”

不過，家在湖北縣城的玉玉說，回老家的時(shí)候還是能看到老家人一箱一箱買AD鈣奶、爽歪歪，經(jīng)?？吹叫『⑹掷锉б还藓取?/p>

02

渠道：成也蕭何敗也蕭何

娃哈哈能做下沉市場(chǎng)飲品王者多年，靠的就是曾經(jīng)冠絕一時(shí)的聯(lián)銷體模式——這也是現(xiàn)在娃哈哈被詬病最多的點(diǎn)之一。

娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)劃分不同的級(jí)別，從總部、各省區(qū)分公司、特約一級(jí)批發(fā)商，到三級(jí)批發(fā)商再到零售終端，在全國(guó)擁有幾十萬家批發(fā)商、300多萬個(gè)零售終端，加上與經(jīng)銷商利益捆綁更緊密的保證金制度，娃哈哈幾乎可以在一周內(nèi)把貨鋪至偏遠(yuǎn)農(nóng)村的每一個(gè)小賣部。

然而，曾任宗慶后秘書、娃哈哈智囊的羅建幸曾表示，渠道鏈條過長(zhǎng)本身就不利于企業(yè)對(duì)終端的把控，也不利于老產(chǎn)品的退出。特別是進(jìn)入新零售時(shí)代后，線上渠道的拓展受到較大阻礙。

例如，8月左右娃哈哈天眼晶睛產(chǎn)品的社交零售模式遭到代理商的“維權(quán)”，廣東省食安保障促進(jìn)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱丹蓬就認(rèn)為：“娃哈哈初衷是好的，但在產(chǎn)品推廣初期就把渠道鋪得很廣，這會(huì)影響一些大代理商的利益，如果大代理商和小微商都賺相同的錢，大代理商肯定會(huì)有怨言。”

北京京商流通戰(zhàn)略研究院賴陽(yáng)表示：“娃哈哈這種企業(yè)的話，如果做線上，就面臨著線上跟線下互相爭(zhēng)渠道的問題，價(jià)格上也很難協(xié)調(diào)，因而難以發(fā)揮線上的模式的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。我們都知道線上打破時(shí)間空間地域障礙，而且直接面向最終消費(fèi)者，中間環(huán)節(jié)都沒有。如果按照線下同款比價(jià)的話，線上渠道或者按同樣的價(jià)格，獲得更高的利潤(rùn)，或者可以更低的價(jià)格帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

賴陽(yáng)認(rèn)為，第一傳統(tǒng)線下渠道，即大賣場(chǎng)的大幅度虧損關(guān)張等現(xiàn)象，讓娃哈哈等傳統(tǒng)線下企業(yè)的主流渠道都面臨萎縮，“原來的這些體系成為它的包袱，帶來大量銷售規(guī)模保障，即便線下渠道銷售量下降了，比如下降10%，它(娃哈哈)也不能退出，因?yàn)槿绻顺龅脑挘N售就不止下降10%了。但是你要是說一直維持線上線下之間的平衡，又是難題。”

當(dāng)然，聯(lián)銷體模式在今天也并非一無是處。賴陽(yáng)舉例說，娃哈哈推新產(chǎn)品，傳統(tǒng)渠道依然有幫助，比如一個(gè)新品牌進(jìn)入這些渠道很難，但是娃哈哈的新系列想進(jìn)入既有渠道就很容易。

“這是它的優(yōu)勢(shì)，歷史上的優(yōu)勢(shì)。而具體它有沒有創(chuàng)新，有沒有爆款或者獨(dú)特的東西，那是另一回事了，跟渠道無關(guān)，這兩者就不能放在一起說了。”賴陽(yáng)說。

03

創(chuàng)新：新爆款為啥難產(chǎn)?

“與其說渠道成就了娃哈哈，不如說是娃哈哈強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品和低廉價(jià)格成就了此前的銷售模式——聯(lián)銷體，渠道再全面、模式再新穎，若沒有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品都是空架子。”朱丹蓬曾對(duì)媒體表示。既然聯(lián)銷體模式優(yōu)勢(shì)尚存，為何做不出能“爆”的產(chǎn)品，就是娃哈哈面臨的另一個(gè)問題。

巡物社CEO朱志勇認(rèn)為：“娃哈哈是一家高度集權(quán)的公司，是躋身百億俱樂部企業(yè)中很多年里都不設(shè)副總的公司，宗慶后一呼百應(yīng)的權(quán)威，親歷親為，事無巨細(xì)，這要求他有掌控全局的能力?？梢哉f娃哈哈更依賴領(lǐng)導(dǎo)人超凡卓越的能力，而不是這個(gè)組織。在瞬息萬變的市場(chǎng)中，娃哈哈的決策多年來依靠一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與直覺，就會(huì)不可避免地出現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)地敏銳性下降，很多市場(chǎng)變化難以應(yīng)付，一定程度上抑制了產(chǎn)品創(chuàng)新與創(chuàng)造，也制約了其發(fā)展。”

和早年的鵝廠一樣，娃哈哈善模仿，曾經(jīng)靠強(qiáng)勢(shì)渠道的加持，在模仿后實(shí)現(xiàn)超越。宗馥莉自己主導(dǎo)的Kelly One品牌旗下，就有疑似模仿元?dú)馍值奶K打氣泡水“生氣啵啵”、疑似模仿東方樹葉的“一茶”等?？梢钥闯?，Kelly One的產(chǎn)品思路足夠聚焦，都圍繞著“健康”，但截至目前都與被模仿者的市場(chǎng)份額相去甚遠(yuǎn)。

市場(chǎng)進(jìn)入買方市場(chǎng)，加之新零售品牌和渠道的崛起，傳統(tǒng)打法似乎不再行得通。

賴陽(yáng)分析：“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)際上都是這樣的問題。過去成功的經(jīng)驗(yàn)的積累，形成對(duì)新問題的思考盲點(diǎn)，‘過去我們都是這么干的，我看都這么成功了’。但是傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)，他們積累的經(jīng)驗(yàn)在互聯(lián)網(wǎng)帶來根本性的產(chǎn)業(yè)革命之后，未必適用，他們對(duì)新變化也未必有全面了解，可能就是瞎子摸象摸到局部，大家搞直播了，我也搞個(gè)直播，大家弄了個(gè)什么東西我們也試試看。這都不是整個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式、創(chuàng)新研發(fā)、組織架構(gòu)升級(jí)的全面變革。”

對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)人直覺的長(zhǎng)期依賴，缺少對(duì)現(xiàn)在市場(chǎng)的理性理解，讓娃哈哈的產(chǎn)品規(guī)劃與現(xiàn)代人的生活方式脫節(jié)。另外，即便是模仿，也很難做到完全相同，口味有細(xì)微的差別，也可能被消費(fèi)者敏銳感知。

賴陽(yáng)舉例說：“比如說都推奶茶，那么多企業(yè)推奶茶，有幾個(gè)做出來成功的?東西不行，配方、原料等等各方面的沒有得到市場(chǎng)的認(rèn)可，也可能是你推的機(jī)制有問題，沒有能夠得到很好的消費(fèi)者的認(rèn)可反饋。還有你看前一段盲盒火，一大堆企業(yè)弄盲盒，購(gòu)物中心、餐飲企業(yè)也弄一個(gè)自己的IP盲盒去發(fā)，沒人要。為什么泡泡馬特的盲盒跟肯德基聯(lián)名，大家跑肯德基去搶購(gòu)一空?他設(shè)計(jì)的好。所以這個(gè)東西不是簡(jiǎn)單的，叫盲盒就能成。飲品也一樣。”

04

管理：公主沒有魔法

經(jīng)過上述分析，再來看人們對(duì)宗馥莉的期待，似乎確實(shí)有些高。畢竟即便是“公主”，也沒有讓王國(guó)復(fù)興的魔法。

宗馥莉不是沒有努力過：嘗試借助年輕人消費(fèi)升級(jí)、對(duì)健康關(guān)注度提升推出Kelly One定制果蔬汁，更換代言人，推出營(yíng)養(yǎng)快線彩妝盤，做英雄聯(lián)盟蘇打水……

但賴陽(yáng)依舊指出，這些嘗試解決的不是根本問題：“雖然可以做懷舊，可以做英雄聯(lián)盟的一些東西，但是這些東西跟現(xiàn)在消費(fèi)者的生活方式又是什么差距?不是一個(gè)根本性的換代的東西。”

如何定義“根本性換代”?“前一段大家嚷嚷冰棍從2塊錢到現(xiàn)在15塊錢30塊錢的，但大家鬧了半天15、30塊錢的還是賣的好，因?yàn)樗焚|(zhì)跟過去不是一個(gè)級(jí)別了。過去牛排大家買便宜的，現(xiàn)在很多人都專門買和牛。黃天鵝雞蛋現(xiàn)在火得不得了，電梯里廣告都是，家長(zhǎng)一聽說可以生吃，那就愿意(買)了。你看大家過去買健身服，從買國(guó)產(chǎn)品牌到買耐克阿迪已經(jīng)升級(jí)了，可是現(xiàn)在lululemom貴出去又不是一星半點(diǎn)兒，消費(fèi)者不還是要搶著要去買嗎?就是說大家愿意為這些個(gè)根本性升級(jí)的生活方式付費(fèi)。

“沒有從根本上提升?，F(xiàn)在消費(fèi)者愿意為品質(zhì)所付費(fèi)，沒有研發(fā)針對(duì)這個(gè)層級(jí)的產(chǎn)品成為主打產(chǎn)品，是差在這兒了。”賴陽(yáng)道。

朱丹蓬同樣提到：“當(dāng)企業(yè)沒有品牌力的時(shí)候，產(chǎn)品力就無法相匹配。在消費(fèi)端不斷倒逼產(chǎn)業(yè)端升級(jí)的年代，娃哈哈應(yīng)該匹配消費(fèi)者的思維和新生代消費(fèi)者的行為，解決他們的痛點(diǎn)。娃哈哈要由內(nèi)而外、自上而下地進(jìn)行創(chuàng)新升級(jí)，也就是說從整個(gè)內(nèi)部體系到外部市場(chǎng)，再到產(chǎn)品、渠道、場(chǎng)景、品牌，方方面面都要做創(chuàng)新、升級(jí)跟迭代，這不只是單一一個(gè)點(diǎn)的問題，而是全方位多維度的需要。”

歸根結(jié)底，娃哈哈需要在新的時(shí)代找到適合自己的新的發(fā)力方式，構(gòu)建新的決策機(jī)制，用尊重市場(chǎng)、尊重消費(fèi)者的方式，重新構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)力。但這一切談何容易。

“新的產(chǎn)品如何去推，推的新方式如何去創(chuàng)造?這本身就是個(gè)難點(diǎn)，是拍著腦瓜，團(tuán)隊(duì)里面隨便試水，然后老板拍板去弄，還是像現(xiàn)在有的新企業(yè)，無數(shù)個(gè)團(tuán)隊(duì)自己拿方案自己推，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，還是說我這企業(yè)根本自己不做了，跟第三方合作，購(gòu)買第三方的資源，購(gòu)買人家成功的產(chǎn)品，然后成為我的一部分，用我的品牌去推?

“然后內(nèi)部管理的話，是企業(yè)整個(gè)組織內(nèi)部信息化、商業(yè)智能體系重新架構(gòu)的問題。渠道也是如此。企業(yè)現(xiàn)在面臨的實(shí)際上都是戰(zhàn)略性革命。”

根據(jù)賴陽(yáng)所說，公主宗馥莉面臨多重困境，且互相牽扯，更何況以朱丹蓬的觀點(diǎn)，宗馥莉現(xiàn)在依然缺乏自主權(quán)，老宗放權(quán)了，但沒放太多。

一個(gè)不會(huì)魔法的公主，真的有望拯救娃哈哈嗎?恐怕還要娃哈哈自己來回答。