李錦記被指“家族利益至上” 沒(méi)有血緣關(guān)系的人根本不能持有股份

“不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。違背后兩條者，退出董事會(huì)!”除了李錦記，估計(jì)少有企業(yè)會(huì)把婚事跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)如此“混為一談”。

作為華人社會(huì)中少見(jiàn)的134年的長(zhǎng)壽家族企業(yè)，李錦記奉行“家族利益至上”，把家族傳承看得比企業(yè)更重要。沒(méi)有血緣關(guān)系的人根本不能持有公司股份，所以它從不考慮上市。

它的產(chǎn)品賣(mài)到了全世界100多個(gè)國(guó)家，占據(jù)美國(guó)醬油調(diào)料市場(chǎng)88%的份額，新加坡的貨架上幾乎清一色的李錦記。就連醬油文化濃厚的日本，李錦記都能殺出一條血路，市占率僅次于日本味業(yè)龍頭龜甲萬(wàn)。

經(jīng)歷百年的風(fēng)波迭起、險(xiǎn)象環(huán)生，李錦記如何穿越周期、走出低谷，橫跨三個(gè)世紀(jì)依然能熠熠生輝、充滿活力?這一點(diǎn)對(duì)當(dāng)下的企業(yè)相當(dāng)有借鑒意義。

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永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)

李錦記的字典里，沒(méi)有“守業(yè)”這個(gè)詞。它歷經(jīng)百年滄桑，深知沒(méi)有能夠守住的東西，唯有創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，才能保持健康活力。

1888年，在廣東新會(huì)，一次意外，做小雜役的李錦裳將生蠔湯煮成黑兮兮的東西，鮮香的蠔油從此誕生。就是這個(gè)意外，給李錦裳的后人們帶來(lái)了一份祖業(yè)，開(kāi)啟了李錦記的百年傳奇。李錦裳從此開(kāi)始專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)蠔油，這種100斤生蠔才能熬出2斤的美味，迅速征服了當(dāng)?shù)厝说奈独佟?/p>

但老天沒(méi)有給他一輩子過(guò)安穩(wěn)小日子的機(jī)會(huì)。1902年，李錦記蠔油莊與它所在的半條南水街在一場(chǎng)意外大火中化為灰燼，李錦裳的事業(yè)瞬間歸零。望著滿目瘡痍，他只好攜妻帶子到華僑和富裕人士更多的澳門(mén)尋求活路。

靠著貨真價(jià)實(shí)的蠔油，他再次在澳門(mén)站穩(wěn)腳跟，為李家的“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”開(kāi)了一個(gè)好頭。1922年，60歲的李錦裳辭世，其子李兆南、李兆登繼承父業(yè)，他們一邊拓寬銷(xiāo)路，一邊改進(jìn)配方和包裝，讓李錦記穩(wěn)穩(wěn)地錨定了高端市場(chǎng)。

1932年，香港經(jīng)濟(jì)漸漸繁榮，李兆南把蠔油莊遷到香港，再次創(chuàng)業(yè)。李錦記不但很快站穩(wěn)腳跟，短短4年后又以香港為跳板闖進(jìn)了北美洲華人市場(chǎng)。

三十年的南征北戰(zhàn)，李錦記的海外知名度起來(lái)了，生產(chǎn)力卻沒(méi)跟上。直到1960年，李錦記還是只有20人的小作坊。70年代，尼克松訪華后國(guó)際局勢(shì)劇變，看著公司清晰可見(jiàn)的天花板，在海外歷練多年的第三代傳承人——李兆南的兒子李文達(dá)提議：李錦記要有發(fā)展，就必須推出便宜的大眾化產(chǎn)品。

這個(gè)觀點(diǎn)直接讓他的叔父炸了鍋。李家堅(jiān)持了80多年貨真價(jià)實(shí)的高端產(chǎn)品，他一個(gè)毛頭小子要往“次品”上做，簡(jiǎn)直胡鬧!為了避免鬧劇，叔父甚至提出要收購(gòu)其父李兆南手里的股份。

不肯退步的李文達(dá)，勸父親掏光家底，用460萬(wàn)港元反向收購(gòu)了叔叔的股份。此次家庭紛爭(zhēng)后，李兆南幾乎傾家蕩產(chǎn)，也讓公司產(chǎn)能下降、業(yè)績(jī)低迷。

李錦記再次歸零，但李文達(dá)終于淘汰了熬蠔油的大黑鍋，以替代原料和工業(yè)化生產(chǎn)，在美國(guó)推出了平價(jià)的熊貓蠔油。此產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)迅速突圍，還從美國(guó)火回了香港。香港的另外三大蠔油莊被李文達(dá)這記現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)化的重拳，打得頭暈眼花、無(wú)力招架，李錦記自然所向披靡。

可安穩(wěn)日子還沒(méi)有多久，不安分的李文達(dá)就又看上了冉冉興起的大陸市場(chǎng)。“窮則變，變則通，通則久”，他如同一個(gè)戰(zhàn)略家，總能看到遙遠(yuǎn)的機(jī)會(huì)，并在充分準(zhǔn)備后與機(jī)遇撞個(gè)滿懷。

他決定再次歸零，在大陸市場(chǎng)開(kāi)始下一次創(chuàng)業(yè)。他重資修建數(shù)個(gè)萬(wàn)噸級(jí)生產(chǎn)基地，破釜沉舟地準(zhǔn)備向大陸市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。誰(shuí)料1987年，進(jìn)入大陸的臨門(mén)一腳之前，他的親弟弟競(jìng)提出了分家。

身患癌癥的弟弟，面對(duì)前途未知的大陸市場(chǎng)已經(jīng)不想折騰了。他還擔(dān)心自己的妻兒在強(qiáng)勢(shì)的李文達(dá)那里吃虧，所以直接放狠話：“不同意分家，就把股份賣(mài)給外人”。

李文達(dá)頓感五雷轟頂，他的錢(qián)都拿來(lái)建廠了。買(mǎi)，沒(méi)錢(qián);不買(mǎi)，外人進(jìn)來(lái)了公司就變樣了。最終，兄弟兩人對(duì)簿公堂，官司打了6年，年?duì)I收超過(guò)1億美金(約5億人民幣)的李錦記，還有半年被法院要求停產(chǎn)。最終李文達(dá)籌到了8000萬(wàn)巨資，買(mǎi)下了弟弟手里的股份。

這一次他直接被歸成了負(fù)數(shù)，負(fù)債累累的他為了快速賺到錢(qián)，1992年創(chuàng)建南方李錦記，進(jìn)入了一片火熱的大陸保健品市場(chǎng)。“無(wú)極限”保健品牌應(yīng)運(yùn)而生，至今這部分業(yè)務(wù)仍為李錦記貢獻(xiàn)著約200億元的年?duì)I收。

此后的李錦記醬料業(yè)務(wù)一路高歌猛進(jìn)，在新會(huì)建立了50萬(wàn)噸級(jí)別的新廠，產(chǎn)品從蠔油拓展至蝦醬、醬油、辣椒醬、方便醬、XO醬等數(shù)十個(gè)品類(lèi)，成為有220多款調(diào)味品的“醬料王國(guó)”。

為拓展中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展，李錦記在中國(guó)廣東省江門(mén)市新會(huì)七堡鎮(zhèn)設(shè)立生產(chǎn)基地。

進(jìn)入內(nèi)地的前20多年，李錦記始終保持著超過(guò)25%的增速，且從未虧損。世紀(jì)之交，李錦記第四代接棒，第五代也開(kāi)始下場(chǎng)歷練。家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的魔咒，在李家被打破。

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家族利益至上

但兩輪兄弟反目的戲碼后，李文達(dá)已如驚弓之鳥(niǎo)。父輩和自己兄弟之間的兩次股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，讓家族四分五裂，也讓企業(yè)危在旦夕。

他深刻地體會(huì)到了“家和萬(wàn)事興”的分量。歷史上很多企業(yè)都是因?yàn)楣蓹?quán)紛爭(zhēng)而轟然倒塌，再有一次兄弟反目，就可能讓李錦記的繁榮毀于一旦。

對(duì)李錦記而言，確保家族和睦比做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)更為“致命”。在李文達(dá)眼中，“公司只是家族的一部分，我們更關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。沒(méi)有家族內(nèi)部的和諧，家族企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展就無(wú)從談起。”

所以，他非常注重對(duì)孩子的培養(yǎng)。他還經(jīng)常帶著孩子去看出殯儀式，告訴子女：人一生中的所作所為，要為最后的“蓋棺定論”負(fù)責(zé)。他希望孩子們做人做事要看得長(zhǎng)遠(yuǎn)，要顧著生前身后名。

李文達(dá)先生的五位子女惠民、惠雄、惠中、惠森及美瑜在國(guó)外完成學(xué)業(yè)，相繼加入李錦記，帶領(lǐng)李錦記邁向現(xiàn)代化。

由于堅(jiān)持為蓋棺定論負(fù)責(zé)的態(tài)度，李錦記有最嚴(yán)格的質(zhì)量管控體系，絕不為賺錢(qián)不擇手段。并且它堅(jiān)持不上市，從而保證企業(yè)“計(jì)劃事情可以更長(zhǎng)線”。

為了確保家族團(tuán)結(jié)和家族治理能力穩(wěn)固提升，2003年，在第四代李慧森的提議下，李家建立了家族委員會(huì)，編訂了家族憲法，上至股權(quán)分配、下至兒女教育皆遵章辦事;凡遇大事，需委員會(huì)75%以上投票表決方能通過(guò)。

從家族委員會(huì)架構(gòu)不難看出，李錦記集團(tuán)不過(guò)是家族眾多事務(wù)中的一塊分支而已。家和萬(wàn)事興，這個(gè)中國(guó)人常說(shuō)的樸實(shí)真理，在李錦記得到了踐行。

為了增強(qiáng)凝聚力，家族委員會(huì)每季召開(kāi)一次為期4天的會(huì)議，成員無(wú)論在世界任何地方都必須參加，遲到者會(huì)受到懲罰。會(huì)議內(nèi)容包括從戰(zhàn)略層面規(guī)劃家族建設(shè)，比如家族憲法、家族精神以及下一代甚至下兩代的培養(yǎng)等。家族里的媽媽們每個(gè)月碰一次面，交流孩子的教育經(jīng)驗(yàn)，提升家族傳承人的總體水平。

為了確保企業(yè)持續(xù)進(jìn)步，家族的下一代如要進(jìn)入公司，至少要讀到大學(xué)畢業(yè)并在其它公司工作3至5年，還必須從基層做起，與普通員工一樣應(yīng)聘、考核。如果其無(wú)法勝任工作，給一次新機(jī)會(huì)后，一樣要被炒魷魚(yú)。

他們?nèi)鐦?biāo)致家族和愛(ài)馬仕家族一樣，通過(guò)不斷強(qiáng)化家族意識(shí)、保證家族內(nèi)部和諧為企業(yè)提供穩(wěn)定的環(huán)境，通過(guò)引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才讓企業(yè)具備活力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)治久安。

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思利及人

2021年7月26日，一代蠔油大王李文達(dá)辭世，李錦記的第三代退出企業(yè)舞臺(tái)。但他辦公室的墻上懸掛的“思利及人”四個(gè)大字，早已刻在了企業(yè)的基因里。世界上只有一條護(hù)城河，就是不斷創(chuàng)新，不斷瘋狂地創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，“思利及人”正是李錦記發(fā)展的原動(dòng)力。

思利及人，只有將企業(yè)的“利”跟社會(huì)和消費(fèi)者的“大利”結(jié)合起來(lái)，才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中扎根結(jié)果。從第一代堅(jiān)持用50斤生蠔為用戶熬制一斤超級(jí)美味的蠔油開(kāi)始，李錦記就是靠著“利人”而“立”下了品牌。

1992年，李錦記順應(yīng)消費(fèi)者需求，推出空前成功的頂級(jí)XO醬，不但成功滲透至歐美，甚至直接提高了中式醬料的地位。1997年，為了滿足城市人們快節(jié)奏的生活需求，其首創(chuàng)的蒸魚(yú)豉油、“快樂(lè)廚”方便醬料包，讓人們?cè)诩依锞湍茌p松享用美食。

為更多不同習(xí)慣和需求的用戶，提供更實(shí)惠、多樣的調(diào)味產(chǎn)品，“利人”的李錦記才得以不斷擴(kuò)充商業(yè)版圖。

思利及人，能化干戈為玉帛，還幫李錦記打下穩(wěn)固的銷(xiāo)售渠道。上世紀(jì)80年代中期，李錦記將馬來(lái)西亞一個(gè)冒牌李錦記熊貓蠔油的工廠和18個(gè)銷(xiāo)售超市告上了法庭。官司打贏后，李錦記從超市角度考量，沒(méi)有追著超市要錢(qián)，只是建議他們賣(mài)李錦記的產(chǎn)品，并將法院判定的賠款當(dāng)作李錦記產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣費(fèi)。

超市負(fù)責(zé)人意外又感動(dòng)，此后開(kāi)始不遺余力地推銷(xiāo)李錦記的產(chǎn)品。能將自己的產(chǎn)品賣(mài)到世界上有華人的所有地方，甚至包括太平洋(2.640, 0.00, 0.00%)上的小島，它強(qiáng)大的銷(xiāo)售體系就是這樣一點(diǎn)點(diǎn)“攢”出來(lái)的。

思利及人，就是持續(xù)地為他人創(chuàng)造價(jià)值。2011年，星巴克打算推出一款新的泰式三明治，要求既保持西式的風(fēng)味又不失東南亞風(fēng)情，于是找到李錦記。

為這類(lèi)新客戶專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品，往往要經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的研發(fā)過(guò)程，還存在很多未知風(fēng)險(xiǎn)。但李錦記并不計(jì)較，還專(zhuān)門(mén)為此成立了研發(fā)團(tuán)隊(duì)與星巴克共同開(kāi)發(fā)出了味道獨(dú)特的泰式辣醬。

這一次熱心的幫助，為此后它成功進(jìn)入麥當(dāng)勞、肯德基、三全、小肥羊、思念、海底撈等眾多企業(yè)的中央廚房打好了前戰(zhàn)，也奠定了它在B端高端餐飲市場(chǎng)的地位。

思利及人，為員工著想，幫助企業(yè)無(wú)為而治。李錦記的企業(yè)內(nèi)部有一個(gè)非常獨(dú)特的追求——爽。讓自己的每個(gè)員工爽，成為李錦記可以讓企業(yè)“自動(dòng)”前進(jìn)的秘訣。

通過(guò)“選對(duì)人才”、“高信氛圍”、“高效團(tuán)隊(duì)”、“共同目標(biāo)”、“有效授權(quán)”和“教練育才”6個(gè)內(nèi)容，讓員工發(fā)揮潛能、感到爽，吸引更多的人才，從而保障企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，這就是他們津津樂(lè)道的“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式”。

得道多助失道寡助，當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)樗酥?，才能在眾人拾柴的作用下，穿越寒冬，穿越周期?/p>

不過(guò)李錦記的前方并非一片坦途。近年海天味業(yè)(78.100, 0.10, 0.13%)憑借更高的產(chǎn)品性價(jià)比和寬廣的渠道優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)B端和C端市場(chǎng)都超越了它。煞有一副“走李錦記的路，讓李錦記無(wú)路可走的架勢(shì)”。

2021年，海天味業(yè)營(yíng)收達(dá)250.04億元，凈利潤(rùn)為66.71億元。由于李錦記堅(jiān)持不上市，外界無(wú)法知道其具體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)估算，在全球市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的李錦記年?duì)I收約為700億元(無(wú)限健康約占200億元)，雖然尚具備一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但未來(lái)隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，雙方可能擦出更多火花。

李錦記的第四代、第五代能否在工業(yè)化的先發(fā)優(yōu)勢(shì)逐漸減弱的情況下，開(kāi)啟下一次“創(chuàng)業(yè)”，值得我們期待。